Hvad din direktør mener med vækst og rentabilitet
Når en direktør siger, at virksomheden skal have både vækst og rentabilitet, finder jeg ud af, hvad der reelt menes, vælger ét mål og driver den KPI, der ligger under det.
Hvem det er til
Direktører, ejere og bestyrelser foran en beslutning, hvor tallene har betydning, og hvor ingen i teamet har tid eller afstand til at arbejde den igennem.
Det laver jeg
- En diagnose ud fra data. Når vækst og rentabilitet nævnes samtidig, ser jeg på, hvad tallene siger, at virksomheden reelt kan.
- Ét mål, holdt fast. Jeg tvinger en skarp fokus på ét mål, så virksomheden holder op med at trække i to retninger.
- KPI'en nedenunder. Jeg definerer og driver den rigtige KPI for målet: kundeanskaffelsesomkostning, tilbagebetalingstid på den, fastholdelse eller indtjening pr. kunde.
- Vækst finansieret indefra. En mekanisme: find driftsomkostninger, der kan omfordeles til vækstindsats, så væksten betales indefra.
Sådan foregår det
Jeg er én person, så jeg arbejder med et lille antal virksomheder ad gangen og giver hver især reel opmærksomhed. Jeg bliver, til beslutningen er ført ud i livet, og træder så tilbage.
Spørgsmål, jeg ofte får
Hvad indebærer sparring med en direktion eller en bestyrelse?
At arbejde en konkret beslutning igennem med tallene på bordet: mulighederne, hvad hver af dem kræver, hvad tallene kan bære, og hvad der skal siges til bestyrelsen.
Hvad er forskellen på sparring og en interim CFO?
En interim CFO udfylder en rolle. Jeg arbejder med konkrete beslutninger og opbygninger, bliver, til de er ført ud i livet, og træder så tilbage.
Min titel hos Billetto var CFO og COO. Ansvaret strakte sig længere: i perioder styrede jeg marketing og dækkede CTO-pladsen, når det var nødvendigt. Derfor forbinder jeg trådene på tværs af hele direktionen og fører arbejdet ned til daglige KPI'er i stedet for at rådgive fra én funktion.